Наверняка если вы во главе ИТ-блока большой компании, вопросы конкурентного преимущества и способы получения дополнительного дохода для вас стоят достаточно остро.
Первый вопрос вы, скорее всего, правильно поняли, если вы уже пробили парадигму «ИТ как сервисное подразделение» и перешли в лигу «ИТ как драйвер развития компании».
Если еще нет, ничего страшного: рынок все расставит по своим местам. Если да, то вы напрямую заинтересованы в прибыли, которую приносят те или иные технологии вашего портфеля. Смотрите вперед, а не под ноги! И тогда следующий логичный вопрос, на который вам потребуется найти ответ: за счет чего вы планируете получать этот конкурентный отрыв? Тут начинаются подводные камни, особенно когда руководители, прошедшие MBA, начинают перекладывать классику теории в практическую плоскость.
Мифические инновации
Зачастую корпорации с подачи менеджеров говорят про иллюзорное инновационное преимущество (слово инновации я нашел во всех ИТ-стратегиях крупных компаний в России последних лет), и тут я абсолютно согласен с моим коллегой из Банка Москвы по поводу того, что зачастую в России, компания, называющая себя «самой инновационной», становится заложницей ситуации: «инновации» в целях и задачах организации ставятся выше, чем основной бизнес. Но, как всегда, есть одно «но». Я абсолютно не согласен с тем, что «инновации — это развлечение за счет акционеров, не более». Тут возникает еще один вопрос: как это все готовить и как подавать «на стол» внутреннему заказчику, коллегам и клиентам?
За последние пять лет слова «инновация», «стартап» порядком набили оскомину. Мы слышим их с экранов телевизоров, у всех в стратегии развития на три-пять лет есть инновации, только в эти слова все вкладывают разный смысл. Кто-то называет «инновацией» новую ручку, кто-то наногель для склеивания 10-тонных плит, а каждая новая компания теперь «стартап». Многие говорили об инновациях, далеко не все перешли от слов к делу.
Лично у меня есть гипотеза, что инновации — это миф. Миф, который придумали, чтобы было удобно писать отчеты и публичные стратегии, ну и для маркетинга. Конечно, можно вспомнить Йозефа Шумпетера, обратившего внимание на то, что основой экономических изменений, роста является предпринимательская деятельность. Или Эрика фон Хиппеля из MIT с концепцией пользовательских инноваций. Но они ученые-теоретики, а чтобы делать бизнес, согласитесь, нужны практика, нужен предпринимательский дух.
Шеф-повар для технологий
Предлагаю уйти от популизма и в наших дальнейших обсуждениях и ввести термин «технологическая кухня», чтобы описать эти самые «инновации». По большому счету все вещи, которые являются прорывными в текущем мире, живут на стыке ИТ и экономики и базируются на технологиях. Причем все они очень простые, если их разобрать на ингредиенты, но позволяют получать колоссальные экономические эффекты от использования.
Почему кухня? Потому что, на мой взгляд, процесс поиска и получения этих технологий, адаптации их под те или иные бизнес-процессы очень похож на работу шеф-поваров. Они изобретают, экспериментируют, приправляя свои шедевры тайными соусами, много и тщательно обсуждают важное в процессе изобретения рецепта с окружающими. В ходе этого творческого экспериментального процесса все чаще и чаще рождаются изысканные деликатесы, которыми повара с радостью делятся с клиентами и коллегами по цеху. По крайней мере, так работаем мы в Уральском банке реконструкции и развития в дирекции стратегического развития ИТ.
С 2012 года нашей команде удалось построить внутри федерального банка успешную «технологическую кухню», которая заняла значимое место внутри компании, позволила заработать десятки миллионов рублей, привлечь тысячи новых клиентов. Наша команда «шефов» взялась за самые непростые стратегические задачи и вызовы, успешно нашла и создала решения для достижения бизнес-целей банка и выступила драйвером развития ряда новых направлений в компании.
Одиннадцать причин для появления технологической кухни
Опираясь на наш опыт, я сформулировал и предлагаю на ваш суд 11 причин, почему подобные команды должны быть в каждой крупной организации, которая претендует на лидерство в своей отрасли.
1.Для освоения голубых океанов
Вроде бы авторы «Стратегии голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое руководство для тех, кто НЕ хочет строить традиционный бизнес. Но стоп! Где ваша компания и где нетрадиционный бизнес? В текущей экономической ситуации без грамотной диверсификации даже крупным середнячкам никуда: рынок максимально перенасыщен, высококонкурентен. На самом деле океан не голубой,— алый, здесь есть тигровые акулы бизнеса, которые консолидируют больше 50% рынка (иногда и все 70%), и не оставляют шансов на ошибку. Диверсификация может быть как в рамках продуктовой линейки, так и в рамках дополнительных непрофильных сервисов.
В нашем случае мы опять приходим на «кухню», чтобы найти те ниши, которые пока еще голубые и малоконкурентные. Могут ли это делать сотрудники розничного блока? Технически да, но этот бизнес-процесс не является для них стандартным и, значит, занимает в разы больше времени и отнимает кучу ресурсов, а для «ребят с кухни» это не более чем повседневная работа.
Стоит внимательно исследовать пространство между сферами, как правило, там как раз и можно сделать океан голубым. Хороший пример из книги Cirque du Soleil, который взял все лучшее из цирка и театра и создал для себя новое пространство без конкуренции. Кстати, теперь он, между прочим, одна из богатейших компаний Канады, да и всего мира.
Шеф-повара с «кухни» могут найти ниши, оценить их, посмотреть технические решения для реализации, сравнить их, провести пилот, составить бизнес-план, договориться с поставщиками о правильной и справедливой цене, внедрить на боевое использование и потом заниматься стратегическим развитием технологий внутри этого океана.
2.Как ни странно, для фокусировки
Зачастую в крупных организациях хорошо выстроены вертикальные связи, но нет горизонтальных. В больших организациях бытует мнение, что каждый сотрудник — это ключ, который крутит именно свой болт на своем участке. И тут начинается самое интересное, как в том анекдоте про костюмчик: «Пуговицы есть? Пуговицы есть». А костюмчик не сидит. Как это решаете вы?
Мы в своей работе проверили десятки разных подходов и пришли к выводу, что одно из лучших решений — это решение команды «технологической кухни». Используя методологию проектного управления, гибкие технологии, понимание командных динамик, челночную дипломатию, команда привносит эти горизонтальные информационные скрепы, выступает не только драйвером в технологиях, но и выполняет общие задачи с HR и работает на стратегические цели банка.
3. Задание векторов развития плюс тренды, плюс форсайты
В результате отсутствия привязки к тому или иному бизнес-процессу, ежедневной рутины, команда «технологической кухни» мыслит шире, рассматривая всю картину сверху, а не изнутри. Это позволяет находить те взаимосвязи, которые не видно «на земле», а широкий кругозор и знание трендов в разных отраслях дают возможность это все формализовать в конкретные решения для бизнеса и в «дорожную карту» по развитию направления.
4.Для того чтобы быть ближе к клиенту
Являясь клиентом десятка крупнейших компаний России, я понимаю, что для решения вопроса мне зачастую приходится использовать не стандартный бизнес-процесс -- обращение в службу техподдержки, а действовать напрямую, например публиковать в соцсетях пост с упоминанием компании или обращаться непосредственно к руководителям.
Часто в корпорациях продукты создаются в отрыве от рынка, от потребностей людей, и скорость сбора обратной связи устремляется в бесконечность. Компания реализует продукт исходя не из потребности клиентов, а из того, как его видят управленцы.
Как часто вы выходили в «поле», общались с вашим клиентом? Проводили опросы, запускали пилоты, чтобы понять истинные потребности вашей целевой аудитории? Нет, я не про опросы ради опросов, так как это входит в должностные обязанности подразделения внутри маркетинга, а реальные исследования? Хорошо, если вы не ограничились опросом через колл-центр.
Знаете ли вы про HADI-циклы или Customer Development? Можете ли проверить гипотезы за пару дней, не имея даже MVP? А было бы хорошо, если бы знали и проверяли. Но для этого у вас должна быть своя «технологическая кухня».
5.Для смузи и корпоративной культуры
«Смузи ведрами» — это, конечно, хорошо, а корпоративная культура — вещь важная в большой организации. «Технологические кухни» создают как для внутреннего драйва, так и для внешнего имиджа компании. Для традиционно консервативных сфер бизнеса новые технологии — как глоток воздуха. Такие подразделения становятся драйвером внутреннего развития организации, подходов к управлению проектами, увеличивают скорость наступления изменений. Но главное тут не заиграться и не забыть, что очень важно, чтобы технологии выступали драйвером развития бизнеса, позволяли зарабатывать больше, привлекать новых клиентов, а старых делать счастливее. То есть не быть лишь инфоповодом для пресс-релизов.
6.Идеальный симбиоз знания рынка и понимания внутренних бизнес-процессов
Хорошо, если вы собрали такую команду руководителей, которые радеют за свое дело на 200% и смотрят по сторонам, а не только под ноги, решая текущие операционные задачи. Впрочем, даже следящие за трендами руководители из-за текучки могут не заметить крайне важные вещи. В такой ситуации никакой кроссфункциональности в компании и не получить. Каждый пилит свой кусочек и не смотрит на соседние бизнес-процессы.
Бизнес-подразделения просто посылают заявки в ИТ-департамент, который их выполняет по принципу конвейера: раз задачка упала, значит, она кому-то нужна и ее надо решить. KPI становится количеством выполненных задач и не учитывает их эффект. Так как задачи потоковые, то и выполняются они потоково, без дополнительного анализа ситуации. В итоге получаем на выходе 100% «зеленых кнопок, перекрашенных в красные», или наоборот, и никакого профита, кроме пустого стека задач.
Взгляд снаружи может быть простым внешним аудитом, а может постоянным бизнес-процессом, как это выстроено у нас, и в нем участвуют люди с «кухни».
7.Горящие глаза и говорящие головы
Вы когда-нибудь видели «говорящего» программиста, который умеет хорошо представлять продукты и технологии аудитории? В каждой компании должны быть «говорящие головы», и эти головы обычно живут на «технологической кухне».
К себе в команду мы собрали уникумов, они универсалы: могут продавать, могут писать код, могут делать презентации, рассчитывать экономические модели, у них широчайший кругозор (как профессиональный, так и общечеловеческий). Вырастить таких сотрудников крайне сложно, найти практически нереально, но нет ничего невозможного. Правда же?
8.Полный кайдзен, или Внутренний аудит с человеческим лицом
Большинство проблем в компании невозможно выявить изнутри: взгляд сотрудников «замылен», они погружены в рутину. В такой ситуации можно взять внешних аудиторов, которые по классическому сценарию в ходе аудита выполнят задачу независимой оценки ИТ-инфраструктуры со стороны. Как поступают в классическом аудите? Собирают информацию, проводят опрос, интервьюируют участников бизнес-процесса, наблюдают, анализируют, смотрят, насколько процессы эффективны, контролируемы, оценивают полноту отчетности. А теперь представьте, что этот процесс постоянный, в лучших традициях кайдзена. Да, вы правильно поняли, что именно с «кухней» это все приобретает пряные нотки.
9.Скорость, кругозор, нетворкинг
Сколько сейчас у вас уходит времени от идеи до конечного продукта? Собрав команду с большим кругозором и грамотно распределив направления, можно получить удивительную синергию. Каждый человек в команде, обладая тысячей контактов и экспертизой в своей конкретной сфере, при командных обсуждениях дополняет остальных игроков, и тем самым решение получается всесторонне продуманным, быстрым и готовым для пилотирования, внедрения, масштабирования. По опыту получается, что, если мы не можем сразу дать ответ на запрос бизнеса, то до конца дня появится описание, критерии и внешний технологический партнер.
10.Оценивать риски, рисковать, принимать риски
Как-то основатель «В контакте» Павел Дуров, обращаясь к своей команде, сказал: «Не обязательно быть воином, достаточно лишь видеть цель, обходить препятствия и знать, что ты добьешься ее без единого шанса испытать неудачу». В его ситуации это были на 100% верные слова, так как копировать решение, адаптировать его под рынок России это одно, а создавать продукты на стыке технологий и экономики, применять кросс-индустриальные подходы, делать это все в условиях тотальной неопределенности — это несколько другое.
И вот тут я рекомендую быть готовыми ошибаться. Чем больше, чаще и, главное, дешевле вы будете ошибаться, тем значительнее получится результат, будет больше экономический эффект. И это благодаря вашему решению для компании, внутреннего или внешнего клиента. В среднем в венчуре выстреливает один из 10 проектов. Возможно, вам, как и нам, получится это отношение перевернуть — у нас уходят в корзину один-два из 10, а у вас?
11.Тайный соус
Любите ли вы диснеевские мультфильмы, как их люблю я? Наверняка даже если вы не смотрели, то слышали про мультфильм «Кунг-фу Панда». Так вот, папа панды По всегда готовил особенный суп-лапшу с добавлением тайного соуса, и понятное дело, маленький По всегда хотел узнать этот секрет, но папа был непреклонен и тайну не раскрывал. И только когда По не смог разгадать тайну Свитка Дракона, так тот был чист и просто отражал, как речная гладь, разочарованную мордочку По, папа смягчился и признался: «Все дело в тебе, По. Никакого тайного соуса нет». В тот момент По понял и тайну не только Свитка Дракона, но и супа-лапши. Безграничная сила — это твое отражение, это ты сам. Идеально же, когда в зеркале ты видишь не только себя, но и всю свою команду, как это происходит в моем случае.
С радостью отвечу на ваши вопросы, обсужу каждый из 11 пунктов и расширю список, «по просьбам трудящихся». Многие пункты могут показаться похожими друг на друга, но при детализации вы поймете, что это не так. Естественно, все 11 пунктов это лишь «галопам по Европам», и в своем блоге я раскрою подробнее каждый из них с примерами и кейсами.
Источник: Bankir.ru
