Он не мог не стать руководителем, это передалось ему генетически. К природной «базе данных» приложились проактивность, готовность осваивать новое и любовь к командной работе. И, наконец, все это по-настоящему заработало в нужном месте в нужное время. Это всё про Антона Дмитриева, управляющего директора центра цифровых технологий. С УБРиР Антону повезло: здесь по достоинству сумели оценить его управленческие качества и способность генерировать идеи, поэтому быстрый рост — от ведущего технолога в 2013 году до начальника отдела в 2014-м, далее до начальника управления развития интернет-технологий в 2015-м и, наконец, в 2017 году до управляющего директора центра цифровых технологий — вполне обоснован.
Обо всем по порядку рассказывает сам Антон.
До УБРиР я поработал в нескольких банках, небольших и очень крупных.
Продержался четыре года в одном федеральном банке, где постоянно забрасывал коллег и руководство своими идеями и инновационными предложениями. Но это было никому не нужно, мне вежливо кивали, и я шел дальше заниматься рутиной. Когда я узнал от моего коллеги Александра Мезенцева (прим.ред. — сегодня Александр руководит центром развития сервисов информационных технологий УБРиР — интервью с ним вы тоже можете почитать на нашем сайте), что в УБРиР открылась вакансия ведущего технолога, то заинтересовался. Мы договорились о встрече, пообщались с руководителями, и я понял, что в УБРиР мне будет интересно работать: здесь строится много планов, запускаются проекты, есть поле для развития.
В первый же день в УБРиР передо мной поставили задачу сравнить подрядчиков для разработки интернет-банка. Это было очень интересно, нужно было решать нестандартные задачи, это зажигало, поэтому я с удовольствием проводил много времени на работе. Во время реализации проекта я курировал его со стороны IT.
УБРиР — потрясающее место, в котором реализовать себя может каждый, было бы желание. Я был в восторге от того, что проекты не нужно было выпрашивать, дают столько, сколько можешь «унести». По прошествии трех-четырех месяцев у меня было уже три проекта: разработка мобильного банка для юридических лиц, разработка интернет-банка для физических лиц и проект по развитию внутреннего портала. Приходилось много общаться с разными специалистами, и, с точки зрения профессионального роста, это было потрясающее время: каждый день лучшие профессионалы банка накачивали меня своими знаниями.
Как я рос в УБРиР по занимаемым позициям? После того, как проект по разработке нового интернет-банка удачно завершился, в ДЭБ появилось направление, которое занималось клиентским опытом и развитием интернет-сервисов. Меня пригласили возглавить это подразделение. Я всегда хотел быть руководителем, мои родители — достаточно крупные руководители, и для меня это привычная модель поведения. Начальником отдела я стал довольно быстро, через 11 месяцев после того, как пришел в банк. Приходилось погружаться в новую область, это был настоящий вызов, и я с большим удовольствием его принял.
Когда в департаменте появлялись новые функции, я проявлял инициативу и брал их на себя. Мне хотелось узнать что-то новое, получить новый опыт. В 2015 году я согласился возглавить управление развития интернет-технологий. Затем открылась вакансия на должность управляющего директора центра цифровых технологий.
Конечно, всегда хочется получить еще более амбициозную задачу, но в текущий момент у меня нет жажды карьерного роста, слишком много нереализованных идей. Для меня в должности руководителя есть две самые важные вещи. Первое — возможность увидеть картинку целиком. Чем больше у меня информации, тем лучше я понимаю процессы. А чем выше должность руководителя, тем шире у него картинка, тем больше он может увидеть.
Второй момент: один человек может очень мало. Те результаты, которые есть, — не мои, это результаты команды. Трудились мы все вместе и вместе смогли достичь результатов. Только в кооперации можно достичь чего-то большого, того, что будет выделяться на фоне остальных компаний.
Поэтому, когда меня просят назвать мои личные достижения в профессиональной сфере, на этот вопрос мне сложно ответить. Сложно сказать, что руководитель может записать себе в актив, что не является в том числе результатом работы его команды.
Сейчас у нас очень сильная команда. Нам удалось собрать отличных специалистов, которые могут с нуля разрабатывать enterprise-приложения.
Понятно, что из 5К моя любимая ценность — «команда». Даже самый лучший профессионал не может принести столько пользы, сколько может команда отличных профессионалов.
За то время, что я работаю в УБРиР, банк сильно изменился. Иногда кажется, что изменения идут слишком медленно, но достаточно посмотреть на три года назад, чтобы понять, какой большой путь мы прошли. Сейчас УБРиР как никогда готов к изменениям, и я рад, что нахожусь в гуще событий.
В работе меня вдохновляют амбициозные задачи, новый опыт и моя команда. В нашем коллективе заведено делиться интересными ссылками, новостями, событиями, мы обмениваемся клиентским опытом. Это очень важно, вместе мы быстрее растем как профессионалы. Все находятся в движении, каждый думает, что нового он может принести в департамент электронного бизнеса и что поменять.
По итогам прошлого года коллеги, ничего мне не сказав, выдвинули меня на конкурс «Достояние УБРиР». Я не следил за голосованием, так что для меня победа была большим сюрпризом. Очень приятно, что оценили мою работу и работу моей команды. На конкурс я с большим удовольствием выдвигаю своих сотрудников — это важно, компания должна знать своих героев.
Для Елены Ретунской, управляющего директора дивизиона «Юг», работа — это образ жизни. Вдохновленное отношение к своему делу, помноженное на личные качества позволило Елене за восемь лет в УБРиР построить впечатляющую карьеру — начав с должности заместителя начальника операционного отдела филиала «Воронежский», в декабре 2018 года она возглавила дивизион «Юг». Кроме того, Елена умеет сохранять искренние и теплые отношения и с клиентами, и с коллегами. О своем пути в банке она рассказала нам в интервью.
В УБРиР я пришла ровно 8 лет назад. До этого в разных банках прошла путь от операциониста до начальника отдела продаж крупным корпоративным клиентам на федеральном уровне. Моя деятельность всегда была связана с юридическими лицами, а в УБРиР тогда открылась вакансия на позицию замначальника операционного отдела, где предстояло работать с клиентами-физлицами. Хотелось перемен, и я пошла на встречу в УБРиР. Меня впечатлили люди, проводившие собеседование, с первой минуты стало понятно: это мое, я хочу здесь работать! Тогда я кардинально переломила свою карьеру, уйдя из корпоративного бизнеса в розницу.
Я сразу же включилась в реализацию проекта, который только что стартовал. Для него набрали новую команду: коллег из разных городов собрали в Екатеринбурге на второй-третий день работы. Неделю мы проходили обучение, знакомились друг с другом, и после этого начали работать. Мне очень понравился формат — решать задачи командой, быть единомышленниками, оказывать поддержку, делиться опытом. С таким подходом регионального взаимодействия я впервые столкнулась именно в УБРиР.
Дальше мой карьерный рост оказался быстрым. Думаю потому, что мои руководители всегда «слышали» меня. Когда видели, что мой потенциал растет и есть стремление делать что-то большее, они предоставляли все возможности для этого. Так мне предложили, например, позицию заместителя директора филиала «Воронежский». В течение пяти лет на этой должности мой функционал постоянно расширялся. Я начинала с проекта по увеличению филиальной сети, занималась открытием дополнительного офиса с нуля, позже помимо Воронежского филиала стала курировать филиалы в Липецке и Курске, в которых требовалось оперативное вмешательство по выводу их на эффективную деятельность.
Следующим логичным этапом стало выдвижение на должность руководителя дивизиона. В какой-то момент я увидела, что все поставленные задачи на занимаемой должности уже выполнены, возникло желание что-то поменять. Еще очень хотелось применить огромный багаж знаний, который я приобрела благодаря банку: у нас есть крутая возможность постоянно развиваться за счет внутреннего обучения. Когда объявили конкурс на управляющих директоров созданных дивизионов, я поначалу немного сомневалась, смогу ли, но в итоге сказала себе «а почему бы и… да!» Подала заявку, прошла все этапы и в результате стала управляющим директором дивизиона «Юг». Меня держала в тонусе цель победить и большая поддержка семьи, готовой в случае моей победы к переезду в другой город.
Прошло полгода, как сформировался штаб нашего дивизиона, и уже многое удалось сделать. Если раньше офисы за счет удаленности городов друг от друга и от головного офиса чувствовали себя разрозненными и оторванными, то сегодня благодаря проводимым объединяющим мероприятиям появилось чувство команды, чувство локтя. Офисы знают, куда можно обратиться за помощью, могут сами поделиться опытом достижения высоких результатов. Руководители стали больше общаться, вовлекаться в общий процесс, генерировать идеи, и это нарастающий процесс. Примечательно, что у сотрудников сформировалась ценность не «сделать план на 100%», а «стать лучшим дивизионом»!
В УБРиР мне никогда не было скучно, а для меня это значит, что я хочу продолжать здесь работать и развиваться. Сейчас на своей позиции я вижу достаточно широкие возможности для роста с точки зрения развития территории и совершенствования себя как управленца. Ставятся уже не краткосрочные задачи, здесь не квартальное планирование, а разработка стратегии на год, два, три вперед.
Мне также интересно наблюдать, как меняется банк. За те восемь лет, как я пришла в УБРиР, мы серьезно увеличили сеть, укрепилось взаимодействие между подразделениями, много функций централизовались. Банк пережил ребрендинг, мы стали более понятными и узнаваемыми для клиента. Появилось больше офисов, внедрены новые технологии и решения, мы стали более открыты, стали легче восприниматься, и увеличилось число сегментов клиентов.
По-прежнему важным в банке для меня остается возможность работать в единой команде, только в этом случае можно добиться хороших результатов. Так что «команда» — моя любимая ценность из 5К. Когда мы заряжены одной идеей, мы сделаем все, чтобы клиент был доволен. Мне до сих пор на мобильный звонят клиенты из Воронежа, и я с легкостью передаю их в надежные руки своих преемников.
Всегда приятно иметь поддержку коллег. Именно они трижды выдвигали меня на конкурс «Достояние УБРиР». Я трижды выходила в финал, за что в шутку коллеги сравнили меня с Леонардо Ди Каприо. Но в третий раз победу одержала. Это был очень эмоциональный, волнительный момент. Самым ценным в конкурсе оказалось неимоверное количество неподдельно искренних, доброжелательных поздравлений от коллег, в том числе от тех, с кем уже давно не общались. Ради этой волны тепла и поддержки стоит участвовать!
В моей жизни важна, конечно, и поддержка семьи. Очень сильно вдохновляет меня моя 14-летняя дочь. С нею в 30 лет я научилась кататься на роликах, в прошлом году решила освоить велосипед. Мы вместе занимаемся пробежками, гуляем, проводим время на природе. Я подпитываюсь энергией от своего ребенка и многому у нее учусь.
Как успевать все, и даже больше? Как организовать работу 11 вице-президентов и руководителя банка так, чтобы все работало четко, как часы? И как сохранять позитивный взгляд на мир и вдохновлять всех вокруг? Ответы на эти и другие вопросы знает Екатерина — человек, которого в нашем банке без преувеличения знает каждый сотрудник. Сегодня Екатерина делится своими секретами о работе в УБРиР.
В первый раз я пришла на работу в УБРиР, когда мне было 22 года – я переехала жить из поселка Белоярский в Екатеринбург.
Работу на тот момент искали через газету «Из рук в руки», и вакансии предоставляли агентства. В УБРиР как раз была открыта вакансия секретаря-референта. Мое собеседование в УБРиР проводили три вице-президента, в том числе и наш будущий президент — Антон Юрьевич Соловьев, который тогда занимал должность финансового директора. Уже на следующее утро мне перезвонил сотрудник агентства и сказал: «Вы так понравились руководству, вас очень ждут на работу». Получилось, что работу я нашла буквально за вечер.
На тот момент УБРиР находился на этапе развития, даже слоган звучал совершенно иначе – «Богатый банк для богатых людей». Приемная находилась в офисе на Куйбышева, 95, на 3 этаже. У нас были очень строгие правила – вообще на наш этаж было сложно попасть. Каждое утро я записывала аудио-курс валют, который потом транслировался на автоответчике банка. «Доброе утро! Курс валют Уральского банка реконструкции и развития на сегодня: курс доллара…». В банке был очень строгий дресс-код, консервативная выдержка. У нас была специальная комната для переодевания: если мы знали, что в офис приезжают акционеры, мы тут же бежали переодеваться в строгие костюмы, обязательно с пиджаками — настолько строгим был дресс-код. А самым примечательным было то, что рабочий день руководящего состава был фиксированным – в 18.00 все уходили домой.
Спустя некоторое время я покинула банк — нужно было завершить учебу в Академии госслужбы и решить дела семейные. А через 11 лет раздался телефонный звонок — позвонил Антон Юрьевич и сказал: «У нас есть вакансия помощника президента».
Звучит забавно, но первый рабочий день прошел на диване: с блокнотом в руках, я записывала и запоминала большой объем информации, с которой мне предстояло работать в будущем.
На тот момент Антону Юрьевичу приносили в приемную огромные кипы документов на подпись, не был организован процесс планирования рабочего времени руководящего состава, все референты решали разные задачи — кто первым взял трубку, тот и занимается этим вопросом. Я очень критично к этому отношусь и мне казалось, что царит хаос. Постепенно я собрала все минусы организации рабочих процессов, которые увидела и пришла к Антону Юрьевичу с предложением: «Давайте будем это менять». Мы продумали, как можно распределить нагрузку среди подразделений, оставляя для президента только самые ключевые документы. Второе, что мы сделали — стали вести онлайн-календари вице-президентов, по которым они могли бы ориентироваться в своем расписании, а референты – планировать рабочий день и фиксировать все события. И третье — мы закрепили за каждым вице-президентом отдельного референта. Так и появилась полнофункциональная и синхронная служба секретариата и VIP-коммуникаций в том виде, в каком она должна быть в крупном федеральном банке, а я поднялась по карьерной лестнице на ступень выше и стала ее руководителем.
В сезон бизнес-активности и перед праздниками я принимаю до 30 звонков в час, летом – около 1-2. Моя работа циклична и зависит от активности в ходе бизнес-сезона: зима, осень и весна — напряженное время, а вторая половина весны и лето – более спокойное. Мы работаем в режиме многозадачности: помимо тайм-менеджмента и исполнения поручений я, как руководитель службы, контролирую работу других референтов.
Заказать авиабилеты посреди ночи или достать последний билет на рейс? А заказать заграничный трансфер, при этом находясь в лесу почти без сотовой связи? «Обратитесь к Кате – она расскажет, как это сделать!». Для помощника президента нет невыполнимых задач! И я не считаю это проблемой — это специфика работы, она закаляет характер.
Мое правило — мы свою работу либо любим, либо не любим — и ищем себя в другой сфере. Третьего не дано. В УБРиР возможности для карьерного роста всегда есть. И это необязательно рост в рамках той профессии, на которую изначально пришел специалист. Например, начиная с секретариата можно перейти в любое подразделение банка: больше нравится экономика – можно работать в дополнительном офисе, сильные организационные навыки — в службе персонала, и так далее. И вместо того, чтобы искать работу в другой компании, нужно в первую очередь посмотреть — а в каком направлении я могу применить свои знания в УБРиР и получить новый опыт? Уверена, решение всегда найдется.
Моя любимая из 5К — конечно, команда. Без командной работы наша служба работать бы не смогла. Каждый должен чувствовать себя командным игроком, чувствовать поддержку и общую ответственность — это ключевой залог успеха.
Хочешь построить успешную карьеру? Люби свою работу, знай свой функционал «от» и «до», чтобы ориентироваться, как рыба в воде. Не бойся двигаться! И не начинай с малого – ставь себе более высокие планки. Да, придется много работать – но и результат будет вдохновляющим.
Мой источник вдохновения — в работе. Я в хорошем смысле трудоголик — не могу сидеть без работы. Поэтому и мой отдых — в постоянном движении.
Более 10 лет в банковской сфере, смена направлений деятельности и готовность к вызовам — все это не просто слова для нашего сегодняшнего героя. Как круто изменить свою жизнь и построить карьеру в банке? Как быть компетентным руководителем, научиться управлять командой в 200 человек и успешно развивать абсолютно новое направление «с нуля»? Узнайте из нашего интервью.
В УБРиР я пришел в 2005 году: моя карьера началась с должности ведущего аналитика. По образованию я инженер в области автоматизированных систем управления, карьеру начинал как IT-специалист, занимался программированием и был уверен, что продолжу развиваться в этом направлении. Но предложение УБРиР оказалось заманчивым: я сменил сферу, и переход в банк стал существенным поворотом в развитии моей карьеры.
На тот момент для России использование скоринговых моделей оценки* было ноу-хау. Первые два года работы были периодом сомнений — направление новое, совета спросить не у кого, словом, чистое творчество. И возможность погрузиться в риск-менеджмент, экономику банков, розничное кредитование – тоже были вызовом. Тем не менее, все получилось — во многом благодаря нашей дружной команде.
А затем завертелось: новые источники информации, кризис, бум кредитования, развитие УБРиР — и направление аналитики стало расширяться. Рост кредитного портфеля потребовал существенных изменений в направлении взыскания, было принято решение автоматизировать все процессы, подобрать оптимальные стратегии, выстроить аналитику по взысканию. Затем появилась вакансия руководителя направления в целом. На тот момент я работал в банке уже 6 лет, и мне предстояло снова сменить направление деятельности. Одно дело — руководить десятью аналитиками, совсем другое — когда руководишь бизнес-процессом и в твоем подразделении 150 человек. Это тоже был вызов, но я решил попробовать себя и в этой части: получилось, что я сохранил свои компетенции в области аналитики, технологии автоматизации и вдобавок укрепил компетенции в области управления сотрудниками. Сегодня в подразделении, которым я управляю, работает порядка 200 человек.
Многие спрашивают: «Ты в одном банке работаешь 13 лет. Почему так долго?». У меня каждые 2-3 года что-то меняется: новые компетенции, новые задачи, карьерные изменения, вызовы времени. И всегда есть что-то новое, в чем можно развиваться. Главное — принять для себя решение, что ты готов к изменениям, готов идти дальше и достигать цели.
Самым главным вызовом стало – уйти в новое направление, руководство взысканием. Во-первых — стать публичным человеком, научиться выстраивать коммуникации с сотрудниками. Во-вторых, научиться управлять операционной частью, доводить идеи и решения до стадии реализации.
Работа в ситуации неопределенности — на мой взгляд, это самое сложное в работе руководителя. Когда ты линейный руководитель с десятью сотрудниками в подчинении – это одна история. А когда решается вопрос стратегии на год, или решается, будет ли реализован тот или иной проект — и нужно принять решение, понимаешь, что никогда не будет все до конца понятно. В работе руководителя всегда есть большая зона неопределенности, и чем выше руководитель, тем больше эта зона. Второе — это, конечно, общение с людьми. Важно иметь хотя бы базовые навыки психологического анализа, чтобы правильно помочь сотруднику, направить его в нужное русло в сложной ситуации и самому в итоге справиться с высокой эмоциональной нагрузкой.
Вертикальный или горизонтальный рост в банке? Все зависит от человека. Не каждый хороший специалист сможет быть руководителем – и это нормально. И обратная ситуация — невозможно руководить людьми и быть глубоким экспертом в направлении. Наконец, бывает и диагональный рост — и горизонтальный, и вертикальный одновременно. Поэтому важно определиться, кем ты хочешь быть — руководителем или же экспертом в своей области, а уже затем выбирать дальнейший вектор движения. Для этого необходимо не бояться пробовать себя в новых областях и честно признаваться себе, если что что-то пошло не так.
В моем понимании ключевые ценности из 5К со временем трансформируются. В начале карьеры ключевым была команда, затем, с ростом численности персонала моего подразделения, это понятие немного размылось, и на сегодня первое место вышла ценность «Качество». Мы стали экспертами в своей области, научились быть командой и сейчас качество — наш ключевой фокус. В целом, для каждого руководителя в определенные периоды времени на первое место выходят разные ценности: формируешь новую команду специалистов – во главе угла ценность «Команда», берешься за новый проект — «Концентрация» и так далее.
В чем вдохновение для успешной работы? В результатах деятельности. Когда получается достичь цель – тебя это зажигает, мотивирует на дальнейшие успехи. А если говорить о хобби — с 2005 года профессионально занимаюсь туризмом, сплавляюсь по горным рекам. Туризм — это командный вид спорта, он дает глубокое понимание команды, воспитывает стойкость, дает понять, что человек может гораздо больше, чем он о себе думает, и это, безусловно, пригождается в ежедневной работе
*Скоринг (от англ. «score» — счет) — система оценки клиентов, в основе которой заложены статистические методы. Как правило, это компьютерная программа, куда вводятся данные потенциального заёмщика. В ответ выдается результат — стоит ли предоставлять ему кредит.
Эксперт в риск-менеджменте и опытный руководитель, умеющий адаптировать себя и команду к постоянно меняющимся условиям, при этом не боясь амбициозных задач — все о нашей сегодняшней героине. Как горизонтальное развитие помогает в понимании глобальных бизнес-процессов компании, в чем секрет успешной команды — на эти и другие темы мы порассуждали вместе с Юлией.
Моя карьера в ВУЗ-банке началась в 2009 году: я пришла на должность заместителя начальника управления по кредитованию, затем стала директором департамента корпоративного бизнеса по кредитованию. Кризис 2008 года и его последствия (приостановление кредитования корпоративных клиентов, рост просроченной задолженности и дефолтных активов) требовали серьезно заняться взысканием задолженности корпоративных клиентов. И это был новый вызов — мне пришлось сменить направление и заняться работой с проблемными активами, организовав департамент «с нуля». Далее мне предложили возглавить департамент анализа и оценки рисков. В УБРиР с марта 2017 года я возглавляю управление риск-менеджмента малого и среднего бизнеса.
Мой карьерный путь очень интересен, ведь сфера деятельности постоянно менялась. Я знаю бизнес-процесс целиком и прекрасно понимаю, как трудно соблюсти компромисс между потребностями клиента и бизнеса, и при этом не допустить риски для банка. Работа в разных подразделениях и смена направлений позволяет мне глубоко понять трудности коллег, легче найти решение и не допустить конфликтных ситуаций при выполнении очередных задач и реализации проекта.
Каждое новое направление = новый проект. Это вызов: когда тебе доверяют определенное направление работы, конечно, ждут и высоких результатов. Мне посчастливилось работать в разных направлениях, и сейчас я могу видеть картину в целом, а значит – анализировать риски и прогнозировать результат работы своего подразделения с учетом разных факторов. Поэтому специалисты, работавшие в разных сферах, безусловно, ценны.
Главное – работать в команде. Нужно чтобы все члены команды разделяли общие цели и задачи, были единомышленниками. Возможно, это и звучит банально, но по моему опыту — это главный путь к успеху.
В формуле 5К невозможно выбрать одну любимую. Мы существуем для клиента, и для этого нужна командная работа компетентных специалистов с высокой планкой качества. Поэтому ценности 5К работают только в комплексе.
Специалист, приходя на работу в банк, как правило, ставит амбициозные цели – карьерный рост в компании. Я не была исключением: мне было важно переходить от ступени к ступени, расти от специалиста до управленца. Каждый выбирает свой путь сам: кому-то комфортнее двигаться по горизонтали и получать новые умения и навыки, кому-то важно оттачивать мастерство в своем направлении и руководить командой.
Постоянное обучение и развитие – это основа основ. Я стараюсь каждый год проходить обучение – как внешнее, так и внутреннее, повышать квалификацию. В наше время технологии меняются быстро, и важно быть в тренде, понимать дальнейшие векторы развития.
Хотите развиваться? Определите — в каком направлении. Любите свою работу. Только так можно достичь успеха. И еще – прислушивайтесь к своему внутреннему голосу. Если вы чувствуете, что готовы попробовать свои силы в новой сфере, она вам по душе – не бойтесь рискнуть, тем более в нашем банке возможности для развития, обучения и интересные вакансии всегда есть.
Целеустремленность и ответственность за результат — то, что всегда ведет меня к цели. Не люблю незаконченной работы, работу «ради процесса», я — человек-результат. И очень люблю свою команду – это моя поддержка и основа
Мое вдохновение — в горах! С 2005 года занимаюсь горными лыжами. Горы, лес, морозный свежий воздух, драйв и адреналин во время катания — это хорошая перезагрузка для дальнейшей успешной работы.
За 4 года вырасти из начальника отдела до управляющего директора департамента — это возможно? "Да" — ответит наш сегодняшний герой. О своем пути в банке, секретах эффективной работы и достижения ключевых целей рассказал Александр Мезенцев — новый руководитель центра развития сервисов информационных технологий.
Моя карьера в УБРиР началась в 2014 году с позиции руководителя отдела сопровождения систем удаленного доступа. В 2017 году я стал руководителем отдела разработки систем удаленного доступа, затем — руководителем блока управления команд разработки, а в 2018 году назначен управляющим директором центра развития сервисов информационных технологий.
Переломный момент в моей карьере — переход из техподдержки в разработку. До этого я никогда не занимался разработкой продуктов. Это вызов, выход из зоны комфорта, но в этом и заключается одна из ключевых задач руководителя — уметь быстро адаптироваться к новым условиям и адаптировать свою команду к ним.
Сейчас у меня в подчинении 100 сотрудников. Безусловно, главная задача руководителя — находить баланс между успешными коммуникациями и эффективной организацией бизнес-процессов. И мой руководящий опыт – это постоянное развитие в области организации бизнес-процессов, процессной деятельности. Вообще, постоянное развитие — это обязательное условие для любого руководителя, который стремится к успеху.
Горизонтальный или вертикальный рост? Все зависит от направления деятельности. Часто через горизонтальную миграцию по подразделениям можно расти вверх и строить вертикальную карьеру. Например, разработка предполагает многоуровневое развитие. Обладая компетенциями в oracle-разработке, сотрудник может стать java-разработчиком или развиваться в области архитектуры, и, соответственно, двигаться дальше и по карьерной лестнице – например, стать руководителем разработки.
Если ты неэффективно управляешь ресурсами, сотрудниками – ты не будешь руководителем. Просто «хочу» мало. Важно делать ставку на развитие, уметь брать на себя обязательства, ответственность за выполнение управленческих задач, быть амбициозным. Руководитель в моем понимании – не иждивенец, он должен обладать видением — что нужно сделать здесь и сейчас, видеть перспективу, не дожидаясь постановки задач от высшего руководства.
Моя любимая 5К — команда. Это база, основа успешной работы.
Что помогает мне достигать лучших результатов? Умение находить общий язык с людьми и определять векторы развития для команды, обладать перспективным видением. Постоянно учусь это делать.
Нет сложных задач. Есть задачи длительные, есть краткосрочные. Ресурсов всегда будет мало, но и самое интересное – добиться результата в условиях ограниченности ресурсов. Главное — быть заряженным на достижение цели.
Когда идеи начинают претворяться в жизнь – это вдохновляет. И даже если мы достигаем маленького, но результата – это заряжает на дальнейшую работу. Это работает для всей команды: в моем подразделении сотрудники — не отдельные боевые единицы, а единый организм, заряженный на командную работу. И мы нацелены работать на результат.
Как за три года работы в банке вырасти до должности руководителя дирекции? Как не бояться идти к своей цели? И что нужно для успешного карьерного роста? На эти и другие темы мы побеседовали с Екатериной Гуцуляк, руководителем дирекции дистанционного сервиса.
Моя карьера в УБРиР стартовала в 2015 году с должности начальника управления по взаимодействию с клиентами. На тот момент колл-центр УБРиР только формировался, а до этого сотрудники, обслуживающие клиентов, находились в разных подразделениях. Моей ключевой задачей было собрать их в рамках одного универсального подразделения, выстроить процесс подбора и обучения персонала. По нашей задумке, в рамках нового подразделения сотрудники должны были заниматься обслуживанием и входящих обращений клиентов, и обработкой исходящих кампаний. Все эти задачи нам удалось реализовать.
В ходе адаптации организационной структуры к стратегии 2020 в конце 2016 года в нашем банке появились управление телефонных продаж и управление сервисного обслуживания. Изменение было направлено на улучшение качества обслуживания клиентов за счет корректировки профиля компетенций сотрудников и более узкой специализации. Для своего дальнейшего развития я выбрала управление сервисного обслуживания, т.к. улучшение качества сервиса для клиентов — это конкурентное преимущество для любой организации, и меня привлекала возможность влиять на это и видеть плоды своего труда.
В составе управления сервисного обслуживания появилось еще одно новое для УБРиР подразделение — Служба заботы о клиентах (СЗК), основной задачей которой стала помощь клиентам, оказавшимся в нестандартной ситуации или обратившимся с претензией. Это было одно из первых подразделений УБРиР, которое изменило подход к рабочим процессам и организовало свою деятельность, в первую очередь исходя из потребностей клиента.
Как я получила должность руководителя дирекции? Для меня это был логичный этап в развитии карьеры. К тому моменту процессы сервисного обслуживания клиентов были выстроены, Служба заботы о клиентах выросла до самостоятельного подразделения. Мне хотелось новых задач, расширения полномочий, и я рада, что у меня получилось все это реализовать в рамках нашего банка. Конкурс состоял из нескольких этапов, которые я успешно прошла.
Мне интересна моя работа, я понимаю, в каком направлении нужно развивать вверенные мне функции, и я вижу результаты слаженной работы моей команды. Это вдохновляет на дальнейшие успехи.
За время моей работы в банке около 15 сотрудников стали руководителями. А примеров, когда сотрудник стартовал с позиции специалиста, а вырос до ведущего специалиста, еще больше.
Хочешь дальнейшего развития? Самое главное — прийти к руководителю и сказать, что хочешь большего. Не хватает каких-то знаний или навыков – обсуди это с руководителем. Он подскажет литературу, направит на тренинг или даст какую-то реальную задачу, которая расширит зону ответственности. Это поможет понять, подходит ли новая деятельность. Главное — не сидеть в рамках своей зоны ответственности. Важно всегда выкладываться на 100%, а не ждать, что позиция руководителя поможет серьезнее относиться к задачам и стать более ответственным.
Наш банк постоянно развивается, регулярно происходит изменение рабочих процессов, внедрение инноваций. Именно поэтому у нас очень часто появляются возможности для карьерных передвижений. Поэтому если сотрудник действительно хочет карьерного и профессионального роста, он этого добьется. Возможностей масса!
Руководитель должен уметь брать на себя коллективную ответственность. Когда ты специалист — ты всегда отвечаешь только за свою работу. А если ты руководитель — ты уже отвечаешь за работу своего отдела и подразделения. Если твой сотрудник допустил ошибку — это твоя ошибка, твое неверное решение. Ты в ответе уже не только за себя.
Если вам действительно хочется изменить свою позицию в компании — рискните и попробуйте. Мир не рухнет, если вы возьмете на себя больше задач, поможете коллеге разобраться с проектом или предложите свою кандидатуру в качестве руководителя отдела. Именно из таких маленьких дел и складываются истории успеха.
Юрий Михайлович рассказывает о проекте креативного офиса УБРиР
Рождение идеи создания креативного офиса
Идея появилась в тот момент, когда пришло понимание, что рабочее пространство головного офиса не очень удобно для работы. Посмотрели, как это организовано у других компаний, изучили опыт у Альфа-банка, Точки, Google. Мы поняли, что у нас тоже есть возможность сделать что-то подобное. А главное, что мы имеем преимущество, проанализировав опыт наших коллег, выйти на какое-то новое решение. На утверждение президента банка мы вынесли концепцию на основе суммированного опыта, с описанием преимуществ и недостатков, которые возникают в разных вариантах организации рабочего пространства.
Идея возникла у директора департамента электронного бизнеса Вадима Белопольского. На первом этапе в работу также активно включился департамент маркетинга и HR-департамент. За непосредственную реализацию отвечало строительное подразделение банка. На утверждение президента банка мы вынесли концепцию на основе суммированного опыта, с описанием преимуществ и недостатков, которые возникают в разных вариантах организации рабочего пространства.
Президент поддержал идею
Антон Юрьевич сразу же поддержал эту идею и поставил задачу в основу концепции креативного офиса заложить ценности 5К и провести конкурс дизайнеров.
Концепция и дизайн
Основа концепции – наши корпоративные ценности 5К: Клиент, Команда, Компетенция, Концентрация, Качество. В тендере принимали участие дизайнеры и из Екатеринбурга, и из Москвы, но выиграли все-таки наши земляки.
Президент предложил сделать 2 этаж БЦ Саммит фронт-офисом HR – офисом по привлечению кандидатов. Мы хотели создать образцовое пространство для всех сотрудников нашего головного офиса.
Почему начали с HR-департамента?
Это было стечение обстоятельств. Мы голосовали за то, чтобы новые офисы в первую очередь были сделаны для бизнес-подразделений. Первенство было предложено многим, но так сложилось, что HR необходимо было переехать и выбор выпал на нас.
Создание креативных офисов достаточно новое направление для рынка Екатеринбурга. Поэтому для всех, кто работал над проектом – дизайнеров, конструкторов и многих сотрудников нашего департамента – работа была очень активной и напряженной. Мы пробовали новое на себе, примеряли каждую деталь на себя и представляли, как это будет принято всеми коллегами, поэтому было много доработок и изменений по ходу проекта.
Здорово, что в итоге благодаря большому желанию получилось интересное рабочее пространство.
Планируется ли что все подразделения головного офиса переедут в креативный офис?
По распоряжению президента банка был подготовлен трехлетний план по переформатированию всего нашего рабочего пространства в креативный офис. Уже известно, что будет переделан 3 этажа в Саммите, затем появятся дополнительные помещения для дирекции дистанционного сервиса. Уже начались ремонтные работы на 13 этаже: там расположатся департамент электронного бизнеса, департамент маркетинга и подразделения, связанные с разработкой продуктов.
Все этажи офиса будут копировать дизайн-проект концепции 5К, как это реализовано сейчас?
Концепция следующих этажей креативного офиса будет построена на каждой ценности и ее стихии отдельно. Например, 13 этаж будет посвящен ценности «компетентность» - в интерьере будут преобладать зеленые тона и деревянные элементы, го не обойдется и без цветовых акцентов 5К. Стандарты организации пространства и зонирования будут очень схожи.
На этаже HR сделан упор на трансляцию всех ценностей сразу, потому что через наш офис в обязательном порядке проходит каждый сотрудник: как минимум это оформление на работу, обучение, совещания и кадровые вопросы. Поэтому все 5К нашли отражение в дизайне нашего пространства.
Какие цели у создания креативного офиса:
Для сотрудников
В первую очередь это создание абсолютно новой атмосферы взаимодействия внутри подразделения и между подразделениями, это возможность более спокойной и ритмичной работы для сотрудников. Здесь решены вопросы комфорта: обеспечение свежим воздухом и температурный режим, удобные переговорки, мягкие зоны для того, чтобы обсудить что-то с коллегами и сделать паузу, чтобы подзарядиться для дальнейшей работы, обустроенная всей необходимой техникой кухня, пространства для творчества и визуализации рабочих идей.
Для кандидатов
Всем известно, что «встречаем по одежке, провожаем по уму», поэтому креативный офис для кандидатов – это возможность понять, что УБРиР – место, где они хотят работать. И это направлено на всех, кто проходит через наш офис. Может в этот раз человек не стал сотрудником банка, но он всегда будет знать, что наш банк как работодатель для него интересен.
«Опыт разного функционала в одном банке помогает ощутить масштаб банка. Позволяет принимать более взвешенные решения...» — поясняет Татьяна.
С какой должности вы начинали, и как складывалась ваша вертикальная карьера в банке?
Татьяна: В 2010 году я пришла в банк старшим экономистом группы развития технологий в департамент розничных услуг: занималась разработкой и сопровождением кредитных продуктов для розничных клиентов. Меньше чем через 2 года стала ведущим экономистом в том же подразделении, стало больше ответственности, но и появились полномочия для принятия решений в рамках уже наработанных компетенций, больше интересных задач и возможность развиваться и обучаться. Более тесно стали взаимодействовать с IT-подразделениями, что позволило получить новый опыт и знания, необходимые при разработке оптимального решения для оформления и сопровождения продуктов банка. Через год предложили стать руководителем группы разработки в том же подразделении, которая занималась развитием новых технологий. Я согласилась, так как, во-первых, это новое интересное направление и функционал, во-вторых, это первый руководящий опыт. А в августе 2016 года мне предложили должность начальника отдела технологий розничного бизнеса дирекции развития информационных технологий.
Как вы приняли решение не вертикального, а горизонтального роста?
Татьяна: Конечно, я сомневалась, поскольку значительно менялась сфера деятельности: отдел занимается уже всей линейкой продуктов по розничному направлению, а также реализует задачи и корпоративного бизнеса, и дирекции рисков и других подразделений. Решение далось непросто, но так как, на мой взгляд, в своем направлении я уже достигла пика, и перспектив дальнейшего роста на тот момент не было, то решила рискнуть и попробовать свои силы, о чем не жалею. Основное, что повлияло на принятие решения - это возможность дальнейшего развития. Кроме того, это вызов себе, хотелось в какой-то степени испытать себя. Горизонтальная карьера для меня интересна возможностью заниматься чем-то новым, сменить направление деятельности, в какой-то степени даже начать сначала.
Чем интересен опыт разного функционала в одном банке?
Татьяна: Помогает не замыкаться на конкретном узком функционале, помогает ощутить масштаб банка. Позволяет принимать более взвешенные решения, поскольку приходится учитывать больше факторов.
С какими сложностями вы столкнулись, когда переходили на новый функционал?
Татьяна: Самым сложным было быстро включиться в процесс: много новой информации, в которую необходимо вникнуть. Помогла в этом, конечно же, команда: мои сотрудники и руководство, за что им спасибо! В моральном плане поддерживали родственники, это тоже помогло более спокойно воспринимать ситуацию. Сейчас, спустя 9 месяцев, могу сказать, что нужно спокойнее воспринимать происходящее.
Поделитесь лайфхаком: как преодолевать сложности при таком переходе?
Татьяна: Остановиться, выдохнуть и посмотреть снова на ситуацию. Решение есть всегда! =)
Планируете ли вы в будущем расширять свой профессиональный опыт в других направлениях?
Татьяна: Думаю да, если представится такая возможность, и это будет для меня актуально.
В каких именно направлениях?
Татьяна: Сложный выбор, сегодня их так много, а мне интересны разные направления... Конкретно сейчас заинтересовало программирование, думаю развиваться в этом направлении. А вообще все зависит от интересности предложения!
